亿百体育(官方)首页-ios/安卓/手机app最新版本下载亿百体育(官方)首页-ios/安卓/手机app最新版本下载 亿百体育app下载亿百体育app下载亿百体育app下载本文展现了香飘飘如何抓住市场机会，以杯装奶茶创新突破，采取高举高打的品牌营销策略，在行业内占领品类领导者地位。与此同时，喜之郎的品牌延伸错误也成为一个鲜明对比。这些细节描绘出品牌竞争的策略运作，一起来看看吧。
src=2004 年的一天，蒋建琪被街上一堆聚集在奶茶店门口排队的人群吸引住了。奶茶既然能让消费者排长队，那么市场就一定存在供需失衡亿百体育官方网站，有创新的可能。
2005 年，蒋建琪用椰果包代替奶茶里的 珍珠 ，推出了固体冲泡奶茶，香飘飘。
2010 年 12 月，销量突破 10 亿杯，香飘飘绕跑地球从 1 圈到 3 圈。
产品上市之初的 2004 年，香飘飘并没有大规模生产销售，只选了温州、福州亿百体育官方网站、无锡、苏州四个城市，每个城市也只选一所大学、一个中学、一个超市、一个卖场测试原型产品，并派人追踪每天的销售情况，绘成图表。
在产品上市之初通过，了解真正的消费者进而逐步清晰消费者如何买、为何买、在哪买、如何用，进而逐步完善、建立清晰的市场初认知。这个初认知一旦建立起来，那么对于后面的原点渠道也就会逐步清晰。甚至反过来，对于产品的宣传、媒介、推广、图文、KOL 投放也会有的放矢。
19 年前的 2004 年，还是个中心化媒体的时代；2009 年 8 月上线以来，新浪微博就一直保持着爆发式增长。2010 年 10 月底，新浪微博注册用户数超过 5000 万；2011 年 1 月份，微信才发布。
2005 年蒋建琪决定进军全国市场，作为杯装奶茶的开创者，通过广告高举高打在湖南卫视投放了一年两千万的广告费。这一举措迅速的向市场释放了产品（杯装奶茶新品类）信号，再配合全国糖酒会进行招商。全国市场热烈响应，香飘飘供不应求，订单、资金源源不断地汇集到公司。
以往是在电视台投广告，在全国做渠道；如今是在抖音、视频号投广告在全国做渠道。生意的底层逻辑没有变过，广告建立认知、渠道解决触达。
香飘飘，通过大规模的广告投放 + 全国糖酒会招商，香飘飘完成了从原点市场向全国市场的过度。生意只有做到规模，才有规模的生意。
香飘飘是典型的品类开创者 + 抢先占位的打法。广告投放不仅带来了全国的渠道商，也带来了竞争对手——喜之郎。
喜之郎，很快也发现了杯装奶茶这个新品类的成长空间，推出了同类产品 喜之郎 CC 奶茶 。以图通过喜之郎品牌的高知名度，抢占新品类（杯装奶茶）的增长红利。事实上，过去 40 多年的商业竞争中，绝大多数的品牌延伸结果都不太好。
通过启用新品牌美好时光（海苔），喜之郎赢得了与波力的海苔之争。喜之郎在波力海苔上做的很聪明，通过新品牌、占领新品类。但在奶茶上喜之郎却犯了基本常识错误。
强势品牌做品类延伸时，如果延伸品类为弱势品类没有竞争性品牌则沿用老品牌可以带来认知优势，如果延伸品类为强品类且有品牌型竞争对手，则要启用新品牌，这时企业成为资源后台，新品牌成为前台抓手。
要分清企业战略与品牌战略的边界，你不能既且又，一是看竞争、二是看品类、三是看认知优势，喜之郎很快意识到自己所犯的错误。
香飘飘 2007 年出台了宏大的发展计划：第一，投资 3000 万，启动方便年糕的新项目；第二，开奶茶连锁店，进军餐饮行业；第三，进军房地产市场。
2007 年下半年，喜之郎将原—— 喜之郎 CC 奶茶 ——重新命名优乐美，并请了周杰伦做为代言，广告诉求你是我的优乐美再战香飘飘。香飘飘经营的失焦与喜之郎启用新品牌（优乐美）做市形成鲜明对比。到 2008 年下半年，优乐美的销量不断攀升，2009 年上半年甚至逼近了香飘飘。
痛定思痛，2 年后 2009 年香飘飘关掉了年糕项目，卖掉了设备；两家奶茶店也做了转手了；房地产项目正常结束后，不再涉足，重新聚焦奶茶，知止不殆。
通过广告向消费者清晰且明确的传达香飘飘是杯装奶茶的开创者和领导者（我是谁），是全国销量最大的杯装奶茶品牌（热销）这一关键信息。开始了绕地球跑圈（戏剧化表达）。
反观优乐美，则采用情感 + 形象广告，你是我的优乐美，一句广告语，并没有向目标消费者清晰的传递：我是什么、有何不同、何以见得。在争夺心智认知之战中，高下立见。香飘飘从 3 亿多杯到 7 亿多杯，2010 年跃升到 10 亿多杯，优乐美痛失战机，香飘飘成了名副其实的杯装奶茶的开创者和领导者。
广告之争核心：战场在心智，有传播胜无传播、高势能胜低势能、声量大覆盖声量小
奶茶有个大问题——热饮。这造成了香飘飘淡旺季明显，在成为品类老大之后，香飘飘面对的最大的两个问题一是如何平衡淡旺季，香飘飘面临着与承德露露一样的问题亿百体育官方网站。一是如何突破品类边界，从品类内的竞争到拓品类的竞争。
在产品的淡旺季上，无论是承德露露还是香飘飘，都没有六个核桃思考的深刻。经常用脑，不分冷热，经常用脑多喝六个核桃。
香飘飘在 2019 年营收达到 39.78 亿元的高峰后，业绩便开始逐年下滑。
2022 年，香飘飘推出 Meco 杯装果汁茶新口味 荔枝百香 芒果芭乐 、瓶装果汁茶 有梅有鸭 ，香飘飘瓶装牛乳茶，兰芳园瓶装冻柠茶、联名款燕麦奶茶等。但是，香飘飘始终跳不出原有的那套商业逻辑与商业惯性思维。
上世纪 80 年代，哈佛大学迈克尔 · 波特教授提出的五力分析模型，包括：新进入者的威胁、供应商的议价能力、购买者的议价能力、替代品的威胁、现有企业之间的竞争。
src=其中替代品的威胁是指能够满足同样或类似需求的其他产品。产品的替代是一种常见的竞争现象。一个产业之内相互竞争的企业之间，之所以构成相互竞争的关系，原因就是他们的产品是相互替代的。
聂云宸 2012 年在广东江门创立喜茶、2015 年奈雪成立、2020 年 6 月蜜雪冰城官方微博宣布全球门店数量突破 1 万家——杀死你的，与你无关。
需求的形式与内容，消费者想要的是更快、更便捷，至于是一匹更快的马、还是一辆车，消费者似乎并不关心。
大多数情况，消费者更愿意选择奶茶店的现调奶茶。奶茶店提供的产品不仅多样化，还可根据每个人的喜好定制饮品，如佐料可以自选；含糖量可高可低；温度可以常温和加冰。
飘飘这样的冲泡式饮品，太过于枯燥和标准化了，它和方便面的本质是一样的。方便面卖不好同样也不是因为方便面品类内的竞争，而是品类外的替代。
香飘飘点像诺基亚，香飘飘在原有业务上没有错，但是香飘飘还是输了。香飘飘不是输给了产品、业务、而是输给了消费者换代。
如果时光可以倒流，香飘飘通过杯装奶茶开创、领导者身份完全可以借助品牌认知优势做线下门店，解决便利性、提升体验性、跨越热饮的杯装边界，岂不快哉，但是香飘飘没有。
事实上，在 2007 年香飘飘真的有开店的想法，甚至还开了 2 家奶茶店做试水。只是，2007 年这个时间点对于趋势来说太早了，5 年后喜茶在广东江门才开出了第一家店。
区分企业战略、市场战略、品牌战略之间的边界，是经营者的决策依据。产品生命周期寄生于品类生命周期、但是企业却可以通过企业战略的选择、调整、布局跨越产品、品类生命周期——千江有水千江月，万里无云万里天。品牌是企业在市场的像，企业才是真身。
企业战略：发现市场机会并调动企业内、外资源占据机会的过程。企业是社会的组织，市场机会背后是社会问题、社会痛点。问题越大、痛点越通，机会就越大。首先不是 how to do，而是 why to do。为此，企业使命来自于企业之外、企业价值来自于企业之外，不自生，而长生。
市场战略：组织以什么样的业务、产品组合计划、产品去占据机会的计划。包括：业务组合、产品线、产品、渠道、模式等一些列的隐学。市场战略的显学则表现为品牌战略，既以品牌的方式占据优势认知的过程。
顶层设计：顶层设计不是设计顶层，而是 form top to down：一竿子捅到底、一竿子看到底、一竿子干到底。既：企业战略—市场战略—品牌战略。企业战略决定市场战略，市场战略决定品牌战略。
企业战略决定做什么、不做什么。企业的资源是有限的，在企业（组织）层面的战略首先是不做什么、做什么。选择什么样的行业（赛道）、瞄准什么样的市场、做什么样的业务板块、拉出一条怎样的产品线规划。既：行业 - 市场 - 业务 - 产品线
市场战略：你可以把市场战略理解为绘制一张 作战地图 企业战略已经把行业、市场、业务、产品线规划好，好比粮草、兵马都已经准备好了。怎么打这个仗，先出哪个兵（产品）、先占领哪个山头（原点市场）、后出什么兵、怎么从一个点、到一条线、再到一个面，形成一个怎样的局。
品牌战略：产品是占领货架的，品牌是占领心智的。上兵伐谋，品牌战略就是上兵伐谋。就是你要举一杆什么样的大旗，去号令天下、去讨伐天下，这杆旗有多重要，它关乎投入、可断生死。落下来就是：品牌命名、产品系列化包装、差异化购买理由。
本质上来说，香飘飘的品牌战略没有错，错在了企业战略上的思考。把企业与业务绑定，跳不出原有的业务逻辑，也就看不到市场需求的变化。这里让我们想起了德鲁克的经典三问：你的业务是什么、你的业务将会是什么、你的业务应该是什么。
不知道，香飘飘如今还能不能回想起：2004 年的那一天，看到大街上一堆聚集在奶茶店门口排队的人群……
第四阶段，困于品类，失于企业战略，措施从杯装奶茶到奶茶第二增长曲线 小结
作为品牌的香飘飘杯装奶茶是成功的，而作为企业的香飘飘公司是失败的，富士同样面临胶卷这个品类的衰亡，但是它知道在企业战略层面，这个品牌机会没了没关系，找别的机会，在分析过去企业形成的资源能力之后，发现过去生产胶片的能力是什么呢——精细化工、纳米合成、以及对胶原蛋白的处理。